人的資本経営とは｜26年3月期からの開示拡充に対応する実務の手順

人的資本経営とは、人材を「コスト」ではなく「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで企業価値を中長期的に高める経営手法です。

2026年3月期からは人的資本の開示拡充が本格化し、有価証券報告書等での具体的な取り組みの可視化が求められます。本記事では、制度の基礎から、実務担当者が直面するデータ集計やKPI設定の具体的な手順までを網羅的に解説します。

＼2026年3月期の開示対応を、組織変革のチャンスに／
社内資産シェアプラットフォーム

人的資本経営とは

人的資本経営とは、従業員が持つ知識やスキルを「資本」と捉え、投資を通じてその価値を引き出し、経営戦略の実行に繋げるマネジメント手法のことです。

従来の日本型経営で一般的だった「人材＝管理すべきコスト」という考え方から、「人材＝価値を創出する源泉」へと転換することが最大の特徴です。この背景には、企業の競争力の源泉が、工場や設備などの有形資産から、独自の技術やノウハウ、顧客との関係性といった無形資産へとシフトしている実態があります。

2026年3月期の決算から求められる開示の拡充は、投資家が「この会社は将来、人を活かして成長できるか」を厳格に評価するための材料となります。法律を守るための事務作業に留めず、自社の強みを再定義する機会と捉えていきましょう。

人的資本経営が重視される背景

人的資本経営が世界的に重視されている理由は、企業価値の評価基準が「目に見える数字」から「目に見えない人の力」へと変化したためです。

ESG投資と無形資産の価値増大

ESG投資とは、環境（Environment）・社会（Social）・ガバナンス（Governance）の要素を考慮した投資手法であり、人的資本はその中の「社会」や「ガバナンス」を支える中核要素です。 近年、企業の時価総額に占める無形資産の割合は年々高まっており、特に人材への投資状況が、企業の持続可能性を測る重要な指標となっています。

26年3月期から人的資本の開示拡充の重要性

2026年3月期からは、人的資本に関する情報の開示範囲がさらに広がり、より具体的な戦略との連動性が求められます。

金融庁が公表している「記述情報の開示に関する原則｜金融庁」等の指針に基づき、女性管理職比率や男性育児休業取得率といった数値に加え、人材育成の方針や社内環境整備の方針を経営戦略と紐付けて説明することが義務化されています。

【関連記事】：【2026年3月期適用】人的資本開示の拡充概要と実務への影響

従来の人材管理と人的資本経営の違い

従来の人材管理と人的資本経営の決定的な違いは、人材に対する投資を「消費（コスト）」と見るか「資産（資本）」と見るかという視点の違いにあります。

項目	従来の人材管理（人事管理）	人的資本経営
対象の捉え方	管理すべき「資源（コスト）」	価値を生む「資本（アセット）」
人事の役割	労務管理、給与計算、効率化	経営戦略と連動した人材投資
目的	秩序の維持、不平満不満の解消	企業価値の最大化、イノベーション
情報の扱い	社内限定、クローズド	積極的な開示、透明性の確保

この転換は、人事部だけの問題ではありません。経営者が「人を活かしてどう勝つか」を語り、財務部門が「人への投資をどうリターンに繋げるか」を算出する、全社横断的な変革が必要です。この意識改革ができていない企業は、開示内容が薄くなり、投資家からの評価を落とすリスクがあります。

人的資本経営の3つの視点と5つの共通要素

人的資本経営を具体化する際の指針として、経済産業省が提唱した「3P・5Fモデル（3つの視点、5つの共通要素）」が広く活用されています。

3つの視点（3 Perspectives）

1. 経営戦略と連動した人材戦略：事業成長に必要な人材を定義できているか。
2. As-is To-beのギャップ分析：現在の姿と理想の姿の差を把握しているか。
3. 企業文化への定着：理念や戦略が個々の従業員まで浸透しているか。

5つの共通要素（5 Factors）

1. 動的な人材ポートフォリオ：適材適所の配置。
2. 知・経験の多様性：ダイバーシティの推進。
3. リスキリング・学び直し：変化に対応するスキル獲得。
4. 従業員エンゲージメント：働きがいと貢献意欲の向上。
5. 時間や場所に捉われない働き方：柔軟な労働環境。

参照：人的資本経営の実現に向けた検討会報告書｜経済産業省

人的資本の情報開示における必須項目

有価証券報告書等での開示において、内閣官房の指針に基づき整理すべき項目は大きく分けて「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の4本柱です。

1. ガバナンス

ガバナンスとは、人的資本に関する取り組みを誰が責任を持って監督し、どのような体制で推進しているかを示す仕組みのことです。 具体的には、サステナビリティ委員会などの設置状況や、取締役会が人材戦略をどの程度の頻度で議論しているかなど、経営層がコミットしている実態を記載する必要があります。

2. 戦略

戦略とは、企業の持続的な成長に向けて、どのような人材を育成・確保し、どのような社内環境を整備するかの実行計画です。 単なる施策の羅列ではなく、「自社の経営戦略を実現するために、なぜこの人材戦略が必要なのか」という、ビジネスモデルと人材施策の因果関係（ストーリー）を説明することが開示の質を左右します。

3. リスク管理

リスク管理とは、人材に関する潜在的なリスクをどのように特定し、評価・管理しているかを示すプロセスです。 例えば、「主要なスキルの不足」や「次世代リーダーの不在」「離職率の急増」など、事業継続に影響を与える人材リスクに対し、どのような優先順位で対策を講じているかを具体的に記述します。

4. 指標と目標

指標と目標とは、戦略の進捗を測定するための定量的な数値と、その達成期限のことです。 女性管理職比率や男性育休取得率といった項目に加え、自社の戦略に直結した独自のKPIを設定し、過去の実績値（As-is）から将来の目標（To-be）に向けた進捗を開示します。

参照：人的資本可視化指針｜内閣官房

開示の「形骸化」を防ぐ連動性の設計

人的資本開示で最も多い失敗は、既存の人事データをそのまま並べるだけで、経営戦略との繋がりが見えない「カタログ化」です。

例えば、「DX推進」を経営戦略に掲げている企業が、開示項目として「全社員の平均研修時間」だけを出しても意味がありません。投資家が知りたいのは、「DXに必要なスキルを持つ人材が何名不足しており、それを埋めるためにどのようなリスキリングを行い、結果として何名確保できたか」という進捗です。

「何を測るか（KPI）」を決める前に、「自社がどうやって稼いでいるか（価値創造ストーリー）」を言語化しましょう。数値はあくまでそのストーリーの根拠です。ストーリーがない数値は、投資家から見れば「実態のない報告」に見えてしまいます。

データ収集・集計の効率化と体制構築

人的資本経営の実務において、最大のボトルネックは「データの分散」と「集計の工数」です。 多くの企業では、採用データ、研修履歴、評価、エンゲージメント調査が別々のシステムやエクセルで管理されており、2026年3月期の拡充された項目を網羅しようとすると、多大な人件費がかかります。

効率化の手順

1. データの棚卸し：どのデータがどこにあるかを特定する。
2. 集計の自動化：タレントマネジメントシステム等のIT基盤を活用し、定点観測できる状態にする。
3. プロジェクトチームの組成：人事部だけでなく、経営企画、IR、広報、IT部門を巻き込む。

人的資本経営の運用は、年一度の報告書作成イベントではありません。経営陣が四半期ごとに数値を確認し、施策を修正できる「PDCAサイクル」を回すための基盤作りが、結果として最も運用コストを下げる近道になります。

【人的資本の活用事例】製造業A社：9,000名規模の知見・スキル共有プラットフォーム

背景：大規模組織が生んだ「コミュニケーションの分断」という課題

車載用部品の開発・製造を行うA社（従業員数 約9,000名）では、業界最高水準のエンジニアが集結しているものの、組織の巨大化に伴い部署間の連携が希薄になり、情報共有が滞ることで一体感が損なわれつつあることが課題でした。個々の成長と組織の発展を両立させ、社員一人ひとりの価値を最大限に引き出す仕組みの構築が急務となっていました。

施策：社員とその家族が「教える・譲る・集まる」参加型プラットフォーム

まずは一部工場での実証実験として、カスタメディアの「InBシェアプラットフォーム」を用いた社内シェアリングサービスを導入。社員だけでなく「その家族」も参加できる温かい繋がりを目指しました。

• スキルの可視化とマッチング： 社員が持つ知識や経験を登録し、業務支援や相談、依頼など多様な形でマッチングを可能に。
• 多角的なシェア機能： スキルの共有（家庭版では育児や家事なども含む）に加え、家庭で使わなくなった物品の譲り合いも実施。
• モチベーションの維持： 貢献に応じて社内ポイントを付与し、福利厚生との連動も視野に入れた運用。

成果：職場と家庭の両面で繋がりが生まれ、エンゲージメントが向上

• 組織内のつながり強化： 「教える・譲る」という体験を通じ、世代を超えた交流を促進。昔の近所付き合いのような温かい関係性を社内で再現。
• ウェルビーイングの実現： 職場と家庭の両面で繋がりが生まれることで、社員がやりたいことを実現し、知識を仕事に活かせる支援体制を構築。
• 人的資本経営への布石： コミュニケーションの活性化とリソースの有効活用が同時に進み、組織力を強化する先進的な福利厚生モデルとして確立。

詳細はこちら： 製造業A社様｜社内資産シェアプラットフォーム導入事例

＼2026年3月期の開示対応を、組織変革のチャンスに／
社内資産シェアプラットフォーム

人的資本経営に関するよくある質問

人的資本の価値を最大化し、選ばれる企業へ進化するために

人的資本経営のゴールは報告書の作成ではなく、社内に眠る「人の力」を最大化して稼ぐことです。26年3月期の開示拡充を、単なる事務作業で終わらせてはいけません。

現場に埋もれている「誰が何を知っているか」「誰がこのスキルを持っているか」という無形資産を可視化し、組織全体でシェアできる環境を整えること。これが、人的資本経営を形骸化させない唯一の解決策です。

カスタメディアは、社内の知見やスキルを資産として共有・循環させる「社内資産シェアプラットフォーム」で、貴社の攻めの人的資本経営を支援します。

＼2026年3月期の開示対応を、組織変革のチャンスに／
社内資産シェアプラットフォーム