人的資本経営の成功事例15選｜人材育成・研修の具体的な進め方を徹底解説

「他社はどんな取り組みをしているのか」「研修や人材育成をどう進めればいいのか」——人的資本経営への対応を検討している方にとって、具体的な事例と実践ステップが一番の参考になるのではないでしょうか。

この記事では、国内大手15社の成功事例を比較表と詳細解説でまとめ、さらに人材育成・研修の具体的な進め方を4つのステップで整理します。上場企業の情報開示対応から、中堅・中小企業が参考にできるアプローチまで幅広くカバーします。

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人的資本経営の基本的な考え方については人的資本経営とは？開示拡充の概要と実務への影響も参考にしてみてください。

【比較表】人的資本経営の成功事例15社

「他社がどんな取り組みをしているか知りたい」という方のために、参考になる事例を紹介します。大企業だけでなく、中堅・中小企業にも参考になるアプローチを含めています。

企業名	主な取り組み	注力ポイント
旭化成	キャリア自律支援・複線型キャリアパス・健康経営	終身成長・ウェルビーイング
アステラス製薬	グローバル職務等級制度・サクセッションプラン	適所適材・後継者育成
伊藤忠商事	朝型勤務・女性活躍・労働生産性改善	働きがいと生産性の両立
荏原製作所	役割等級制度・1on1定着	年功序列脱却・対話促進
オムロン	TOGA（理念実践表彰）・ジョブ型移行	企業理念共有・専門性評価
花王	OKR導入・公募制度・D&I推進	自律協働・多様性
キリンHD	専門性強化・シニア活躍・女性リーダー育成	多様性×イノベーション
KDDI	ジョブ型人事制度・JD（職務定義書）導入	プロ人材育成・市場価値連動報酬
サイバーエージェント	抜擢人事・若手登用・CAJJプログラム	挑戦風土・再挑戦文化
双日	DX人材育成・全社デジタルリテラシー教育	価値創造・デジタル変革
ソニーグループ	ジョブ型採用・社内公募・個の尊重	多様性・クリエイティビティ
SOMPO HD	MYパーパス・タウンホールミーティング	パーパス経営・自律型人材
東京海上HD	グローバル経営人材育成・海外人材交流	多様性・専門性
丸井グループ	手挙げ文化・中期経営計画への公募参加	共創経営・主体性
パナソニック	キャリアオーナーシップ・社内複業・留職制度	挑戦と変革

事例1｜ 旭化成株式会社

旭化成は「終身成長」をキーワードに、社員の自律的なキャリア形成を支援しています。

• 複線型キャリアパス：管理職コースと専門職コース（高度専門職）を整備し、多様な成長経路を提供
• 自律的なキャリア開発支援：定期的なキャリア面談と自己申告制度により、個人の意思を人事異動に反映
• 健康経営の推進：「健康経営優良法人（大規模法人部門）」の認定を継続取得し、心身のウェルビーイングを人的資本の基盤と位置づけ

人的資本経営の観点では、「量」ではなく「個の成長と貢献」を評価軸に置いた制度設計が特徴です。

事例2｜アステラス製薬株式会社

アステラス製薬は、グローバル規模での「適所適材」を実現するタレントマネジメントを推進しています。

• グローバル共通の職務等級制度：国・地域を横断した役割・責任の可視化により、国際的な人材流動を促進
• サクセッションプラン（後継者育成計画）：経営戦略と連動し、次世代リーダーを計画的に育成
• ダイバーシティ推進：女性リーダーの育成・採用強化を人的資本の重要指標として開示

「人材を資産として管理する」ではなく「人材の可能性を引き出して投資家に説明できる状態にする」という姿勢が、開示対応と実践を両立させています。

事例3｜伊藤忠商事株式会社

伊藤忠商事は「厳しくとも働きがいのある会社」を掲げ、生産性と働きがいの同時実現を追求しています。

• 朝型勤務制度：朝8時前の勤務に手当を付与し、長時間労働を是正しながら集中時間を確保
• 女性活躍推進：女性管理職比率の数値目標を設定し、育成プログラムと連動して推進
• 働き方改革と利益成長の両立：人材への投資と労働生産性の向上が業績に直結することを統合報告書で明示

「働き方を変えると業績が下がる」という固定観念を覆した先進事例として引用されることの多い企業です。

事例4｜株式会社荏原製作所

荏原製作所は、長期ビジョンの達成に向けた「競争し、挑戦する企業風土」への変革を進めています。

• 役割等級制度の導入：年功序列から役割・成果を重視する制度への移行を段階的に推進
• 1on1ミーティングの全社定着：上司と部下の定期的な対話を制度化し、個人の成長支援と心理的安全性の醸成を両立
• 技術力継承プログラム：熟練技術者の知識・スキルを次世代に体系的に伝える仕組みを整備

ものづくり企業として「技術の人的資本化」という独自の視点で取り組んでいます。

事例5｜オムロン株式会社

オムロンは、企業理念の実践を人事評価に組み込み、「社会的課題を解決する人材」の育成を実現しています。

• TOGA（The OMRON Global Awards）：企業理念を実践した取り組みをグローバルで表彰・共有し、組織全体の一体感を醸成
• ジョブ型雇用への移行：専門性と貢献を正当に評価する制度に転換し、外部からの高度人材採用も推進
• キャリア自律支援：社内公募制度と自己申告制度を連動させ、社員の主体的なキャリア形成を後押し

「SINIC理論」に基づく長期的な社会変化への対応も、人的資本投資の方向性を決める経営哲学として特徴的です。

事例6｜花王株式会社

花王は、OKR（Objectives and Key Results） を組織全体に導入し、個人と組織の目標を連動させています。

• OKR導入による目標の可視化：四半期ごとに挑戦的な目標を設定・共有し、達成に向けた自律的な行動を促進
• 公募制度の拡充：社内外の機会に手を挙げて参加できる制度を整備し、キャリア形成の主体を社員に委ねる
• D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）推進：ジェンダー・障害・LGBTQ+などの多様性を経営の強みとして位置づけ、研修と評価に組み込む

ISO 30414に準拠した人的資本情報の定量開示も国内先進事例として注目されています。

事例7｜キリンホールディングス株式会社

キリンHDは「専門性」と「多様性」を掛け合わせ、新たな価値創造につなげる組織づくりを行っています。

• 専門性強化研修：マーケティング・R&D・デジタルなど機能別の専門スキル育成プログラムを体系化
• シニア層の活躍推進：定年延長制度の活用と役割の明確化により、ベテラン社員の経験・知識を組織に還流
• 女性リーダー育成：管理職への登用を促進する育成プログラムと、育休・復職支援の整備を組み合わせて推進

「キリングループ人財戦略」として外部開示しており、中長期の人材投資計画を透明性を持って示しています。

事例8｜KDDI株式会社

KDDIは「KDDIジョブ型人事制度」を導入し、プロフェッショナル人材の育成と獲得を加速しています。

• 職務定義書（JD）の整備：全ポジションに役割・スキル要件を明記し、「何ができる人材が必要か」を組織として言語化
• 市場価値に基づく報酬体系：職務の市場価値を反映した報酬設計により、高度専門職の処遇改善と採用力強化を実現
• 社内公募制度：自ら手を挙げてポジションを選べる仕組みを整え、DX・グリーン分野などへの人材シフトを促進

通信インフラからデジタルサービスへの事業変革を人的資本戦略で支える、先進的な取り組みです。

事例9｜株式会社サイバーエージェント

サイバーエージェントは「年功序列を排した抜擢人事」により、若手の才能を最大限に引き出すことで知られています。

• 新卒・若手の積極登用：実績と可能性を評価した大胆な権限委譲により、若手が経営層に近いポジションで活躍
• CAJJプログラム：新規事業から撤退する際のルールを明確にし、失敗を学びに変えて再挑戦できる文化を制度化
• 社員教育への投資：独自の社内研修や外部学習への支援を充実させ、学び続ける組織風土を醸成

「挑戦した人が報われる」文化が、優秀な若手人材の採用・定着に直結している事例です。

事例10｜双日株式会社

双日は「DX人材育成」に注力し、デジタル技術を活用してビジネスを変革できる人材の育成を全社的に進めています。

• 全社員へのデジタルリテラシー教育：役職・職種を問わず、データ分析・AI活用の基礎スキルを学ぶ機会を提供
• DX専門人材の育成・採用強化：高度なデジタルスキルを持つ人材の外部採用と、内部育成を組み合わせて推進
• 女性活躍推進：女性管理職比率の目標設定と、キャリア形成支援プログラムの整備を組み合わせて推進

総合商社として多様な事業領域を持つ強みを、人的資本の多様性としても活かす方針を打ち出しています。

事例11｜ソニーグループ株式会社

ソニーは「Special You」というコンセプトのもと、個人の個性・多様性を尊重する人事施策を展開しています。

• ジョブ型雇用の先駆け：コース別採用を早くから実施し、専門性を軸にしたキャリア形成を支援
• 社内公募・FAプログラム：社員が自ら異動を申請できるFA（フリーエージェント）制度により、自律的なキャリア選択を実現
• 多様性が生む創造性：異なるバックグラウンドを持つ人材が集まることで、エレクトロニクス・エンタテインメント・金融など多領域での価値創出につながっている

ジョブ型と個の尊重を組み合わせた日本型HCMの先進モデルとして国内外から注目されています。

事例12｜SOMPOホールディングス株式会社

SOMPO HDは、企業のパーパス（存在意義）と個人の「MYパーパス」を重ね合わせることでエンゲージメントを高めています。

• MYパーパスの策定支援：社員一人ひとりが「なぜ働くか」を言語化するワークショップを展開し、組織のパーパスとの共鳴を促進
• タウンホールミーティング：グループ全体での経営層と社員の双方向対話を定期開催し、経営の透明性と社員の当事者意識を向上
• 指名委員会等設置会社への移行：ガバナンス強化と経営人材の透明な選抜を組み合わせ、長期的な人的資本経営を制度面から支える

「パーパス起点の人材戦略」という考え方は、2026年時点での人的資本経営の主流のひとつになっています。

事例13｜東京海上ホールディングス株式会社

東京海上HDは、グローバルに活躍できる経営人材の育成を体系的に推進しています。

• グローバル研修プログラム：海外グループ会社との人材交流・海外派遣を通じ、異文化理解と経営視野を備えたリーダーを育成
• 多様なキャリアパスの整備：専門性を深めるコースと経営職を目指すコースを整備し、社員の強みを活かした人材配置を実現
• 人的資本の情報開示強化：グローバルでの多様性指標（女性管理職比率・国籍多様性等）を定量開示し、投資家との対話に活用

損害保険という専門性の高い業界で、グローバルな人的資本投資を競争優位に変えている事例です。

事例14｜丸井グループ株式会社

丸井グループは「手挙げの文化」を醸成し、社員の自発的な参画によって共創型の経営を実現しています。

• 中期経営計画策定への公募参加：経営計画の立案プロセスに社員が直接参加する仕組みを設け、当事者意識と主体性を高める
• グループ間の職種変更制度：百貨店・フィンテック・不動産など多様な事業を持つグループ内で、社員が幅広い経験を積める流動性を確保
• 対話重視のマネジメント：1on1や組織診断サーベイの活用により、現場の声を人事・経営に反映する仕組みを整備

「売る会社」から「共創する会社」への変革を、人的資本経営の視点から実践している国内屈指の事例です。

事例15｜パナソニック株式会社

パナソニックは「物を作る前に人を作る」という創業の精神を進化させ、キャリアオーナーシップ（自律的にキャリアを創る意識）を全社的に推進しています。

• 社内複業制度：本業を持ちながら他部門・他事業に関わることができる制度を整備し、新しい視点と人材流動性を促進
• 留職制度：NPOや社会的企業に一定期間出向し、社会課題解決の現場で経験を積んだ社員が本業に還元する仕組み
• 1on1によるキャリア支援強化：上司が「指示する人」から「支援する人」へ変わることを促す管理職研修と組み合わせて展開

製造業の大企業が「人が自ら動く組織」をどうつくるか、その具体的な解を示している事例です。

成功事例に共通する「研修・人材育成」の3つのポイント

15社の事例を横断して見えてくるのは、単なる「研修の実施」ではなく、以下の3点が共通していることです。これは競合記事があまり踏み込んでいない、実務的に重要な視点です。

① 研修が「経営戦略から逆算して設計されている」

成功している企業に共通するのは、「やりたい研修をやる」のではなく、「3〜5年後の事業戦略に必要なスキル・マインドセットを定義してから研修を設計する」という順序です。KDDIのジョブ型人事制度における職務定義書（JD）がその典型で、必要なスキルを明示することで研修の目的が明確になります。

② 行動変容を測定する仕組みがある

研修の「実施」と「効果」は別です。花王のOKR導入や荏原製作所の1on1定着のように、研修後の行動変容を追跡・評価する仕組みをセットで設計している企業が成果を出しています。スキルマップの整備と組み合わせることで、ギャップの可視化と研修効果の紐づけが可能になります。

③ 研修を「文化」と「制度」で継続させている

単発の研修で終わらせず、OKRや1on1、公募制度、抜擢人事など「継続的に学びを促す制度」と組み合わせることで、学習が組織文化として根付いています。パナソニックの社内複業制度やサイバーエージェントの再挑戦文化がこれにあたります。

人的資本経営で活用される研修の種類

人的資本経営に取り組む際、「どんな研修を選べばよいか」は多くの担当者が迷うポイントではないでしょうか。主な研修の種類を整理します。

研修の種類	概要	人的資本経営との接点
集合研修（Off-JT）	業務を離れて受講する座学・グループワーク	理念浸透・共通スキルの底上げ
OJT	業務を通じた実践的な技術・スキル習得	技術力継承・現場経験の体系化
eラーニング・LMS	オンラインで受講できる自己学習型研修	学習履歴の一元管理・受講率可視化
リスキリング研修	デジタル・AI・グリーンなど新スキル習得	DX人材・グリーン人材の育成
マネジメント研修	1on1・コーチング・評価スキルの向上	管理職の質向上・人材育成力強化
リーダーシップ研修	次世代リーダー・幹部候補の育成	サクセッションプラン・後継者育成
D&I研修	多様性・公平性・包摂性の理解促進	女性活躍・障害者雇用・心理的安全性
ウェルビーイング研修	心身の健康・ストレスマネジメント	健康経営・エンゲージメント向上
360度フィードバック型研修	上司・同僚・部下からの多面評価を活用	自己認識の促進・行動変容の促進

上記の研修を組み合わせて「学習プログラム」として設計することが、人的資本経営における研修の基本的なアプローチです。なお、リスキリング研修の費用は人材開発支援助成金やリスキリング補助金を活用することで一部を補助できます。

人材育成・研修を成功に導く4つのステップ

「どこから始めればいいかわからない」という状況にある方のために、具体的な進め方を4ステップで整理します。

ステップ1：人材ポートフォリオを整理する

現在の組織に「どんなスキルを持つ人材が何人いるか」を可視化することが出発点です。スキルマップや人材データベースを活用して現状を把握し、経営戦略から逆算した「理想の姿」とのギャップを明確にします。

ステップ2：優先する研修テーマとKPIを設定する

ギャップを埋めるために必要な研修テーマを優先順位づけし、各研修に「どんな行動変容を期待するか」をKPIとして設定します。「理解度テストの合格率」ではなく、「3ヶ月後の業務実践率」のような行動変容指標が効果的です。

ステップ3：研修プログラムを設計・実施する

目的と対象者に合わせて研修の形式（集合・OJT・eラーニング・メンタリングなど）を選択し、組み合わせます。働きやすい環境の整備と並行して進めることで、研修の定着率が高まります。

よくある質問

事例から「自社の次の一手」を見つけませんか

15社の事例を振り返ると、人的資本経営に「唯一の正解」はないことがわかります。ジョブ型を導入する企業もあれば、理念共有や1on1の徹底から始める企業もある。規模も業種も手法もさまざまです。

それでも共通しているのは、「研修や人材育成を経営戦略と切り離さない」という姿勢ではないでしょうか。

何から始めればよいか迷っているなら、まず自社の人材ポートフォリオを整理して、現状と目指す姿のギャップを言語化することから始めてみてください。カスタメディアは、社内資産シェアプラットフォームの設計・開発を通じて、こうした取り組みを一緒に考えるパートナーとして伴走しています。何から手をつけるか迷っている段階でも、まず現状を一緒に整理することから始めませんか。

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