【2026年3月期適用】人的資本経営とは？開示拡充の概要と実務への影響

2026年3月期より、人的資本の開示は新たなフェーズに突入します。金融庁の改正により、単なる数値の羅列ではなく、「経営戦略と連動した給与決定方針」や「前年比の賃上げ率」の開示が実質的に義務化されます。

本記事では、この最新規制を乗り越えるために必要な「人的資本経営とは何か」という定義や背景から、投資家から「成長企業」と評価されるためのデータに基づいた実践手法まで、分かりやすく解説します。

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人的資本経営（HCM）とは？

人的資本経営（Human Capital Management、略称HCM）とは、人材を単なる「労働コスト」ではなく、企業の競争力と企業価値を生み出す「資本」として捉え、その価値を最大化することを目的とした経営の考え方のことです。「ヒューマンキャピタルマネジメント」とも呼ばれます。

わかりやすく言えば、「従業員への研修費用」を「削るべきコスト」と見るのではなく、「将来の事業成長につながる投資」として捉え直す——その視点の転換が出発点です。

従来の人材管理と人的資本経営が、具体的に何が違うのかを下の表で整理しました。

項目	従来の人材管理	人的資本経営
人材の捉え方	コスト（費用項目）	資本（投資対象）
目的	業務遂行・コスト最適化	中長期の企業価値向上
情報の扱い	社内管理・非公開が基本	可視化して外部へ開示
経営との関係	人事部門の業務に閉じる	経営戦略と一体で設計
評価軸	短期的な生産性・効率	中長期的な価値創出

なぜ今、人的資本経営が求められているのか

人的資本経営が一気に注目を集めた背景には、制度面・市場面・社会面の3つの変化があります。

経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」が火付け役に

2020年に経済産業省が公表した「人材版伊藤レポート」、そして2022年に改訂された「人材版伊藤レポート2.0」（経産省公開ページ）は、日本企業に人的資本経営の必要性を広く知らしめるきっかけとなりました。

このレポートで特に強調されたのは、「人材戦略と経営戦略を連動させること」「人的資本の情報を社外へ開示すること」という2点です。それまで「人事部門のお仕事」だった人材管理が、経営課題として位置づけられるようになった転換点と言えます。

有価証券報告書への情報開示義務化（2023年〜）

より直接的に企業行動を変えたのが、2023年3月期からの情報開示義務化です。金融庁の制度改正により、有価証券報告書を提出する上場企業・大企業は「人材育成方針」「社内環境整備方針」などを有報に記載することが求められるようになりました。

さらに、内閣官房が公表した「人的資本可視化指針」（2022年8月）では、開示が推奨される具体的な指標群が示されており、各企業の対応の指針となっています。

「投資家が人的資本への取り組みを評価基準にする」——この現実が、人的資本経営を経営アジェンダの最上位に押し上げました。

人口減少と「選ばれる企業」競争の加速

少子高齢化による労働力人口の減少が続く中、優秀な人材を採用・定着させるための競争は激しくなる一方です。給与水準だけでなく、「この会社で働けば成長できるか」「キャリアパスが見えるか」「心理的に安全な環境か」といった点が、求職者の判断基準になっています。

人的資本経営への取り組みを対外的に発信することは、採用ブランディングの強化にも直結します。人材への投資姿勢を可視化している企業には、それが共感を生む求職者が集まりやすくなります。

2026年3月期からの開示拡充と義務化動向

2026年3月期以降の有価証券報告書では、新たに以下の項目の記載が求められる見通しです（出典：2025年11月金融庁改正府令案）。

改正項目	具体的な内容	経営・実務への影響
企業戦略との統合	経営戦略と人材戦略の一体化	組織ガバナンスの評価に直結
給与決定方針	報酬決定のロジック明文化	評価制度の透明性と納得感の向上
給与増減率	前年比増減率（％）の開示	賃上げ姿勢と投資効率の可視化

【関連記事】人的資本経営の開示義務とは？19項目の内容と有価証券報告書への対応

企業戦略と人材戦略の「統合開示」

2026年3月期からは、これまで報告書のあちこちに分散していた「従業員の状況」や「サステナビリティの取組」といった項目が、経営戦略の枠組みの中に再編されます。

• 構造の変化
  単なるデータの羅列ではなく、「中長期的な企業価値向上のために、どのような人材ポートフォリオが必要か」という問いに対する回答が求められます。
• 実務上のポイント
  DX戦略を掲げる企業であれば、単に「IT研修を実施した」と書くのではなく、「DXによる売上構成比を30%に引き上げるため、IT専門人材を現状の1.5倍に拡充し、そのための採用・育成・文化醸成をこのようにパッケージ化した」という、「一本の筋が通ったストーリー」が必要です。
• 投資家の視点
  投資家は「戦略の整合性」を注視します。事業目標と人事KPIが乖離している企業は、経営のガバナンスが機能していないと判断されるリスクが生じます。

平均年間給与の「前年比増減率」

これまでは「平均給与額」というスナップショット（点）の開示でしたが、2026年からは「対前事業年度比（％）」というモメンタム（動態）の開示が義務化されます。

• 改正の背景
  政府が進める「構造的な賃上げ」と連動し、企業が一時的ではなく「継続的に」人材への分配を強化しているかを可視化することが狙いです。
• 戦略的意味合い
  この数値は、単なる「給与の高さ」を競うものではありません。事業成長に伴って従業員への還元が適切に行われているか、あるいは先行投資として賃上げを行い、それが将来の生産性向上に寄与しているかという「人材投資の持続可能性」を証明する指標となります。
• リスクと機会
  増減率がマイナス、あるいは停滞している場合、その合理的な理由（例：大量採用による平均年齢の低下、構造改革のプロセス等）を説明できなければ、人材流出や採用競争力の低下を招く「警告信号」として機能してしまいます。

給与・報酬決定方針の「透明化」

2026年からの新設項目として最も注目されるのが、「従業員の給与・報酬をどのような考え方で決定しているか」という方針の明文化です。

• 情報の統合
  これまで役員報酬に限定されていたような「決定プロセス」や「業績連動の仕組み」の開示が、一般従業員層にも拡大されます。また、ストックオプションや譲渡制限付株式（RS）といった「非金銭的報酬」の情報も、一元的に理解できるよう整理されます。
• 「トータル・リワード」の概念
  企業は「月給」だけでなく、賞与、福利厚生、株式報酬、そしてリスキリングの機会といった「総報酬（トータル・リワード）」の観点から、自社の処遇の魅力を語る必要があります。
• 実務上のインパクト
  成果主義への移行、職務給（ジョブ型）の導入、市場水準（ベンチマーク）に基づいた改定など、「なぜその金額を支払うのか」というロジックの公開が求められます。これにより、社外の優秀層へのアピールになる一方で、社内に対しても「納得感のある評価制度」の整備が急務となります。

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人的資本の基礎知識とISO30414の活用

2023年3月期の義務化以降、日本企業の多くは「開示すること自体」に注力してきましたが、現在はその「質」が厳しく問われる第2フェーズへと移行しています。2026年の拡充案に対応するためにも、改めて基盤となる国際基準と国内指針を再確認する必要があります。

ISO 30414と有価証券報告書への記載義務範囲

2023年3月期決算より、大手企業を対象に有価証券報告書内での「人的資本」に関する情報の記載が義務化されました。 具体的には、人材育成方針や社内環境整備方針、そして「女性管理職比率」「男性育児休業取得率」「男女間賃金格差」の3指標が必須開示項目となっています。

グローバル基準では、世界初の人的資本情報開示ガイドラインである「ISO 30414」がスタンダードとなっており、11領域58項目にわたる詳細な指標が定義されています。2026年からの「報酬方針」の開示においても、ISO 30414が定める「報酬の公正性」や「リーダーシップ」の指標を活用することで、客観性の高い説明が可能になります。

人的資本開示の「7分野19項目」による網羅性確保

政府の指針で示されている「7分野19項目」は、開示を網羅的に進めるための共通言語です。2026年からの新基準でも、これらの項目をバラバラに報告するのではなく、自社の強みに合わせて「再構成」することが求められます。

分野	主な項目（全19項目）
1. 育成	リーダーシップ、育成時間、スキルアップ投資
2. エンゲージメント	従業員満足度、組織文化、推奨度
3. 流動性	採用、離職率、内部登用
4. ダイバーシティ	男女比率、多様性、包摂性
5. 健康・安全	労働災害、メンタルヘルス、ウェルビーイング
6. 労働慣行	コンプライアンス、児童労働防止、結社の自由
7. ガバナンス	取締役会の多様性、役員報酬、リスク管理

【関連記事】人的資本経営の課題とフレームワーク｜実践ステップ・情報開示の進め方まで解説!

数値報告から経営戦略との連動への転換

初期段階で見られた単一指標の羅列だけでは、もはや投資家や市場の期待に応えることはできません。

86%の企業が抱える「戦略と投資の乖離」

実態調査によると、8割以上の企業が「経営戦略に合わせた人材要件の言語化」に苦慮しています。有報に記載する「方針」と、現場の「実態（保有スキル）」が噛み合っていないことが、開示の形骸化を招く最大の原因です。

2026年からの給与増減率や報酬方針の開示は、まさにこの「実態と戦略のズレ」を白日の下にさらすものとなります。

出典：リクルートマネジメントソリューションズ：人的資本経営の推進に関する実態調査2025

自社の競争優位性に直結する項目の選定

19項目すべてを均等に開示する必要はありません。自社の事業モデルにおいて、どの要素が価値創造の源泉なのかを特定することが重要です。

例えば、IT企業であれば「1. 育成（スキル）」、金融・インフラであれば「7. ガバナンス」や「2. エンゲージメント」が核となります。2026年からの新基準を追い風に、「なぜ我が社はこの人材投資に重点を置くのか」を語るストーリーテリングが、時価総額を左右する時代になっています。

非上場・中小企業が任意開示で得られるメリット

開示義務のない非上場・中小企業であっても、自発的に人的資本情報を開示することで、経営を強固にする大きなメリットを享受できます。

自社ウェブサイトの採用ページや会社紹介資料に、研修時間・離職率・育休取得率といった数値を掲載するだけでも、第一歩になります。

1. 採用競争力の強化とミスマッチ防止

求職者が企業を比較する際、「人材育成や労働環境に本気か」が数値で一目で伝わります。具体的なデータを公開することで、競合他社との差別化になり、優秀な人材の獲得や早期離職の防止に直結します。

2. 取引先からの信頼獲得（選別リスクの回避）

サプライチェーン全体でサステナビリティ対応を進める大企業は、取引先の中小企業にも同様の姿勢を求めています。情報を開示できる企業は「持続可能なパートナー」として選ばれやすく、新規案件の獲得にも有利です。

3. 金融機関からの評価と資金調達の円滑化

融資元の金融機関は、決算書だけでなく「事業の継続性」や「人手不足リスクへの対策」も重視しています。人的資本への投資姿勢を示すことで、良好な関係構築やスムーズな資金調達に繋がります。

4. 社内エンゲージメントの向上

数値を可視化することは、自社の「健康診断」になります。自社の強みや課題が明確になり、社内環境の改善が進むことで、既存社員の満足度向上や定着率の改善が期待できます。

人的資本経営の成功事例15選と人材育成・研修の具体的な進め方はこちらの記事で詳しく解説しています。

人的資本を放置する企業の経営リスク

PBR1倍割れと採用競合に対する「人材獲得能力」の低下

人的資本への投資を怠ることは、資本市場における評価（PBR）の低迷と、労働市場における競争力の喪失を直結させます。現在、投資家は「人材への投資が将来の利益を生む」という非財務情報の可視化を重視しており、情報開示が不十分な企業は「持続可能性が低い」と見なされ、株価純資産倍率（PBR）が1倍を割り込む主要因となっています。

また、実務上の最大リスクは「採用競争力」の致命的な低下です。2040年には1,100万人の労働力が不足するという試算があり、人的資本の魅力をデータで示せない企業は、優秀な人材から「選ばれない」だけでなく、既存社員の流出も防げなくなります。人的資本の放置は、資本市場での過小評価と、労働市場での孤立という「二重の衰退」を招く経営リスクそのものです。

従業員エンゲージメント低下による年間損失額の試算

従業員の意欲低下は、営業利益を直接削り取る「目に見えない負債」です。米ギャラップ社の2024年調査では、日本企業の「熱意あふれる社員」はわずか6%と世界最低水準であり、意欲の低い社員による生産性低下は1人あたり年収の約3分の1の損失を生むと試算されています。

さらに離職が発生すれば、採用・教育費や戦力化までの空白期間を含め、年収の0.5倍〜2倍のコストが消失します。年収600万円の対象者が100人いれば年間2億円の利益が失われる計算となり、2026年3月期からの新基準では、この「負のコスト」をいかに価値創出へ転換できるかが、経営ガバナンスの重要指標となります。

人的資本経営を実践する5ステップ

情報開示への対応と並行して、「実際の経営・人事施策として人的資本経営を実践する」ためのステップを整理します。

現状の人材データを可視化する（As-Is分析）

従業員数・年齢構成・スキル・離職率・研修投資額などを整理し、「今の人材の状態」を数値で把握します。データが社内に散在している場合は、まず集約・整理から始めます。

経営戦略からありたい姿を描く（To-Be設計）

「3〜5年後に自社が必要とする人材像・スキル・組織の状態」を経営目標と紐づけて定義します。DX推進・海外展開・新規事業参入など、事業の方向性によって必要な人材像は異なります。

ギャップを埋めるKPIを設定する

As-IsとTo-Beのギャップを分析し、測定可能なKPIを設定します。例えば「2年以内にデジタルスキル保有者を現状比1.5倍にする」「女性管理職比率を3年以内に15%から25%に引き上げる」のように、期限と数値を明確にすることが重要です。

【関連記事】人的資本経営ツールの種類と選び方｜KPI設定までわかる実践ガイド

優先施策を実行する（リスキリング・組織開発など）

KPIに基づいて、採用・育成・評価・配置・環境整備のいずれかあるいは複数の施策を実行します。育成・リスキリングを強化する際は、国の補助金・助成金の活用も検討する価値があります。詳細はリスキリング補助金の種類と申請方法で解説しています。

開示・振り返り・改善を繰り返す

設定したKPIの進捗を定期的に測定・開示し、PDCAを回します。開示内容は投資家・求職者・従業員すべてのステークホルダーへのメッセージにもなります。

成長企業として評価されるための「3つの実践手法」

2026年3月期からの新基準をクリアし、投資家から「成長企業」と評価されるためには、単なるデータ収集を超えた以下の3つの実践的手法が鍵となります。

1.経営目標から逆算した「人材ポートフォリオ」の定義

まず取り組むべきは、中期経営計画等のビジネスゴールを達成するために「どの部署に、どのようなスキルを持つ人材が何人必要か」を定義することです。

• 手法
  既存の「役職」ベースの管理から、具体的な「保有スキル」ベースの管理へ移行します。これにより、有価証券報告書の「人材育成方針」において、戦略と投資の整合性を論理的に説明可能になります。

2.スキルデータの可視化による「社内リソースの最適配置」

賃上げを「コスト」ではなく「投資」として証明するには、従業員のスキル向上を即座に「適材適所の配置」に繋げる仕組みが必要です。

• 手法
  社内資産シェア・プラットフォーム等を活用し、全従業員のスキル・経験をリアルタイムで可視化します。現場の「隠れた才能」を見つけ出し、戦略部門へ配置転換（マッチング）した実績を数値化することで、人的資本の流動性と投資対効果をエビデンスとして提示します。

3.「動的データ」を用いたリアルタイム・ガバナンス

年1回の定期調査ではなく、パルスサーベイや日々の活動データを活用し、組織の状態を「動的」に把握します。

• 手法
  離職率やエンゲージメントの低下を「予兆」の段階で検知し、未然に防ぐプロセスを構築します。この「リスクを事前に抑え込む管理体制」そのものを開示することで、投資家に対し経営陣のガバナンス能力の高さを証明します。

2026年対応に向けた「データ収集チェックリスト」

2026年3月期からの新基準（統合開示・給与方針）に対応するには、人事部内の定型データだけでなく、「戦略と実態の繋がり」を証明する非定型データの収集が不可欠です。経営企画や現場と連携し、以下のデータが揃っているか確認してください。

1. スキル・経験の可視化
   従業員が「今持っているスキル」をリアルタイムで把握できているか？
2. マッチング実績
   スキルに基づいた配置転換（社内資産シェア）が何件行われたか？
3. 賃上げの因果関係
   給与増減と、生産性やエンゲージメントの相関をグラフ化できるか？
4. 報酬の比較データ
   自社の給与水準が市場（競合）に対してどの位置にあるか、エビデンスがあるか？

成長企業としての基盤をスピーディーに構築するための「コンサルの選び方」や「外部委託の判断基準」は、「人的資本経営コンサルティングの選び方！費用・外部委託の判断基準まで解説」で詳しく紹介しています。

人的資本に関するよくある質問

人的資本を企業の「資産」に変えるために

人的資本経営はもはや一過性のブームではなく、企業価値を定義する新しい共通言語となりました。

2026年3月期から始まる開示拡充の波を乗り越えるために重要なのは、単に報告書を作成することではありません。真の目的は、社内に眠る「スキル」や「経験」という見えない資産を可視化し、組織全体でシェア・活用する文化を築くことにあります。

カスタメディアの社内資産プラットフォームは、従業員の専門知識、時間、社内資産をデジタルで可視化し、最適にマッチング。人不足やリソースの無駄を解消し、学びの機会や副業・交流を促進する仕組みで、人的資本経営とウェルビーイングをシステム面から強力に支援します。

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