ベンダーコントロールとは？丸投げにしない進め方と発注側の役割を解説

ベンダーコントロールとは、システム開発を外部の会社（ベンダー）に任せるときに、発注する側が主導権を持って、進み具合や費用、品質を管理することです。

外注先に任せておけばよいと考えられがちですが、IPAと経済産業省の資料でも、管理は発注側とベンダーの双方が行うものとされています。この記事では、ベンダーマネジメントとの違い、発注側が担う3つの役割、発注前から保守までの進め方を解説します。

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ベンダーコントロールとは？

ベンダーコントロールとは、外注したシステム開発を、発注側が自分たちの目的に沿って進めるための管理のことです。ベンダーに作業を任せても、何を作るか、いつまでに、いくらで、どの品質で作るかを決めるのは発注側です。

たとえば、家を建てるときに設計や工事は工務店に任せても、間取りや予算を決め、途中で現場を確かめるのは施主です。ベンダーコントロールは、この施主の役割をシステム開発で果たすことだといえます。

ベンダーマネジメントとの違い

よく似た言葉に「ベンダーマネジメント」があります。ベンダーコントロールは1つのプロジェクトを管理すること、ベンダーマネジメントは取引先のベンダー全体との関係を長い目で管理すること、と分けて説明されることが多くあります。

項目	ベンダーコントロール	ベンダーマネジメント
対象	1つの開発プロジェクト	取引しているベンダー全体
期間	プロジェクトの開始から終了まで	選定から取引の見直しまで、継続的
主な目的	予定どおりの期間・費用・品質で完成させる	ベンダーとの関係を最適にし、費用やリスクを抑える

ただし、この2つの言葉の使い分けは会社によって異なり、同じ意味で使われる場面もあります。

「ベンダー管理」とも呼ばれる

ベンダーコントロールは「ベンダー管理」と言い換えられることもあります。「コントロール」という言葉から、ベンダーを思いどおりに動かすことだと受け取られがちですが、実際には指示を出すだけでなく、ベンダーと役割を分担しながら一緒に進めることを指します。

ベンダーコントロールが必要な理由

外注すれば発注側の仕事は終わり、というわけではありません。任せきりにすると、期間や費用が膨らむだけでなく、システムの中身がわからなくなるおそれもあります。

任せきりにすると、期間・費用・品質が崩れやすい

一般社団法人日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）の調査では、予定どおりの期間・予算で完了したプロジェクトや、品質に満足しているプロジェクトの割合は、いずれも10年間で減る傾向にあるとされています。悪化の主な原因として挙げられているのは、「計画時の考慮不足」「想定以上の現行業務・システムの複雑さ」「仕様変更の多発」「社員やベンダーのスキル不足」「開発体制のリソース不足」です。

計画の甘さや仕様変更の多さは、発注側の関わり方で減らせるものです。ベンダーの技術力だけでは防げない部分があるからこそ、発注側の管理が必要になります。

契約上も、発注側に管理の役割がある

IPA（独立行政法人 情報処理推進機構）と経済産業省は、システム開発の契約書のひな形を見直した際の資料で、裁判例ではユーザー（発注側）の義務を「協力義務」と表現することが多いものの、それだけでは従たる役割しか負わないという誤解を生む、という意見があったと紹介しています。そのうえで、システム開発の過程でのプロジェクトの管理は、ユーザーとベンダーの双方が行う必要があるとしています。

もちろん、ベンダー側にも管理の責任があります。同じ資料では、ベンダーのプロジェクトマネジメント義務の一環として、一定の場合に開発の中止を提言する義務を認めた裁判例（東京高等裁判所 平成25年9月26日判決）も紹介されています。

中身を把握しておくことが、ベンダーロックインの予防になる

発注側がシステムの中身や経緯を把握していないと、改修も保守もそのベンダーに頼むしかない「ベンダーロックイン」に陥りやすくなります。ベンダーコントロールは、その予防策でもあります。原因やリスクは「ベンダーロックインとは？原因・リスクと抜け出し方をわかりやすく解説」で詳しく解説しています。

ベンダーコントロールが難しいと感じる理由

ベンダーコントロールは、担当者にとって負担の大きい仕事です。難しさの理由を知っておくと、どこに手を打てばよいかが見えてきます。

知識の差で、ベンダーの説明をうのみにしてしまう

ベンダーは開発の専門家のため、技術や見積もりについての説明を発注側が判断しにくい場面があります。わからないことを「わからない」と言えないまま進むと、判断をベンダーに預けることになります。ただし、すべての技術を理解する必要はありません。「なぜこの方法なのか」「ほかの選択肢はあるか」「費用と期間にどう影響するか」を聞けば、判断の材料は集まります。

社内とベンダーの間で板挟みになる

開発の窓口になる担当者は、社内の利用部門や経営層の要望と、ベンダーの事情の両方を受け止める立場です。社内の要望をそのまま伝えると仕様変更が増え、ベンダーの事情を優先すると社内の不満が残ります。要望の優先順位を決める人を社内で明確にしておくと、この板挟みはかなり減ります。

どこまでが自社の責任か、あいまいになりやすい

「それは御社で決めてください」「それはベンダーの仕事では」というやり取りが続くと、作業が止まります。原因の多くは、役割の分担を最初に決めていないことです。次の章で、発注側が担う役割を整理します。

発注側が担う3つの役割

発注側の役割は、「決める」「確かめる」「分担する」の3つに整理できます。技術の作業そのものはベンダーに任せても、この3つは発注側にしかできません。

役割	発注側が行うこと	例
決める	目的、優先順位、予算、完成の条件を決める	「この機能は今回見送る」「この日までに公開する」
確かめる	進み具合、課題、費用、品質を定期的に確かめる	週1回の定例会議で、遅れと課題を報告してもらう
分担する	誰が何を担うかを決め、社内とベンダーで共有する	テストのうち、業務の確認は自社、技術の確認はベンダー

社内に専門の部署がない会社でも、この3つの役割を誰が担うかを決めておくだけで、任せきりの状態は避けられます。

ベンダーコントロールの進め方

ベンダーコントロールは、開発が始まってからではなく、発注する前から始まります。ここでは、発注前から運用・保守までを6つの段階に分けて説明します。

発注前：目的と要件を自社で決める

最初に、何のためにシステムを作るのか、何ができれば成功なのかを自社で決めます。システムに求める機能や条件を整理することを「要件定義」と呼びます。要件があいまいなまま発注すると、後から仕様変更が重なり、期間も費用も膨らみます。

複数の会社から提案を受ける場合は、提案依頼書（RFP）を作ると、各社の提案を同じ条件で比べられます。書き方は「０から分かる！RFP（提案依頼書）の書き方解説」をご覧ください。

契約：契約の形と、作ってもらう範囲をそろえる

システム開発の契約には、主に「請負契約」と「準委任契約」があります。請負契約は完成したシステムに対して代金を支払う形、準委任契約は作業そのものに対して代金を支払う形です。どちらの形かによって、完成の責任を誰が負うかが変わるため、契約前に確かめておきます。

あわせて、作ってもらう範囲、納品してもらう資料、ソースコードやデータの扱いも決めておきます。権利やデータの扱いは、後からベンダーを変えたくなったときに大きく影響します。

キックオフ：体制・会議・連絡のルールを決める

開発を始める最初の打ち合わせ（キックオフ）では、発注側とベンダーそれぞれの責任者と窓口、定例会議の頻度、連絡に使う手段、課題を記録する場所を決めます。「誰が最終的に決めるのか」を発注側・ベンダーの両方で1人ずつ決めておくと、判断が止まりにくくなります。

開発中：進み具合と変更を定期的に確かめる

開発中は、定例会議で予定と実績の差、課題、リスクを確かめます。報告を聞くだけでなく、遅れている作業があれば理由と見通しを聞き、必要なら優先順位を見直します。

特に注意したいのが、途中で仕様を変えたいときです。口頭で頼んで、そのまま作業してもらうと、後から費用や期間でもめる原因になります。変更は記録を残し、費用と期間への影響を見積もってから決めるようにします。

検収：受け入れのテストを自社で行う

システムが納品されたら、要件どおりに動くかを発注側で確かめます。これを「検収」と呼びます。ベンダーが行ったテストの報告だけで検収を終えず、実際の業務の流れに沿って自社の担当者が操作して確かめることが重要です。業務の担当者でなければ気づけない不具合があるからです。

運用・保守：資料の更新と保守の範囲を確かめる

公開した後も、改修のたびに仕様書や設計書が更新されているかを確かめます。資料が古いままだと、システムの中身を知っているのがベンダーだけになり、ロックインにつながります。保守契約で何をどこまで対応してもらえるかも、定期的に見直します。保守契約の見直しの観点は「ベンダーロックインとは？」でも紹介しています。

ベンダーコントロールに必要なスキルと社内体制

ベンダーコントロールに必要なのは、プログラミングの技術よりも、自社の業務を理解し、判断材料を集める力です。社内に適任者がいない場合の選択肢もあわせて紹介します。

先に必要なのは、ITの知識より自社業務の理解

何を作るべきか、どの機能を優先すべきかを決められるのは、自社の業務や事業を理解している人です。ITの知識は、ベンダーに質問しながら補えますが、自社の業務の判断はベンダーには任せられません。そのうえで、見積もりの内訳や、システムの大まかな仕組みを理解できるITの基礎知識があると、ベンダーとの話し合いが進めやすくなります。

社内に人がいないときは、外部の支援を使う

社内に開発の経験者がいない場合は、発注側の立場で管理を手伝う外部の支援（PMO支援などと呼ばれます）を使う方法もあります。ただし、外部に任せきりにすると、今度はその支援会社に頼りきりになります。最終的に決める人は社内に置き、外部の支援は判断の材料をそろえる役割にとどめると、主導権を保てます。

AIを使う開発会社に発注するときに確かめたいこと

最近は、生成AIを使って開発を効率化する会社も増えています。開発が速く、費用を抑えやすい一方で、AIが書いたコードを誰がどう確認するのか、自社の情報をAIの学習に使われないか、といった新しい確認点が出てきます。

ベンダーコントロールの基本は同じです。進め方を決めるのは発注側であり、AIの使い方についても契約前に確かめておきます。確認すべき項目は「AI駆動開発会社の選び方｜3つのタイプと依頼前に確認したい7つのこと」で詳しく解説しています。

管理しても改善しないときの選択肢

ベンダーコントロールを続けても、対応の遅さや費用の高さが改善しない場合は、別の選択肢を考える時期です。開発会社を乗り換える、または自社で開発を進める体制に切り替える、という2つの方向があります。

乗り換える場合は、新しい会社を探す前に、ソースコード、データ、資料など、何を引き継ぐかを決めておきます。自社で開発を進める体制に切り替える場合は、社内にエンジニアを抱えるのが難しいことも多いため、ツールや支援をうまく使う方法を検討します。

弊社の「カスタメディアプラットフォーム」では、お客様ご自身がAI駆動セルフ開発ツール「S-MASE」を使って開発を進め、カスタメディアが伴走します。900件以上の構築実績から生まれた「型」をもとに、マッチング、EC、クラウドファンディング、コミュニティなどのプラットフォームを作れます。ベンダーに任せきりにせず、自社が主導して事業のシステムを育てたい場合の選択肢の1つです。

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よくある質問

まとめ｜ベンダーコントロールは「決める・確かめる・分担する」こと

ベンダーコントロールとは、システム開発を外注するときに、発注側が主導権を持って進み具合や費用、品質を管理することです。IPAと経済産業省の資料でも、プロジェクトの管理は発注側とベンダーの双方が行う必要があるとされています。

発注側の役割は、目的や優先順位を「決める」、進み具合や品質を「確かめる」、誰が何を担うかを「分担する」の3つです。発注前に要件を決め、契約で範囲をそろえ、開発中は変更を記録して決める。この流れを押さえておけば、ITの専門知識がなくても、任せきりにしない開発を進められます。

自社が主導するシステム開発を相談したい方へ

カスタメディアでは、新規事業のプラットフォームを、お客様ご自身が主導して開発する進め方をご提案しています。「ベンダー任せの開発から抜け出したい」「次のシステムは自社で育てられる形で作りたい」といった段階からご相談いただけます。課題の整理から開発の進め方まで、まずはお気軽にお問い合わせください。

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